Николай Лагун объясняет свое главное конкурентное преимущество одной фразой: «Я — договорной».
До Нового года пять дней, а в приемной основного владельца Дельта Банка Николая Лагуна не протолкнуться. Не успел из его кабинета выйти председатель правления Укрсоцбанка Борис Тимонькин, как туда устремился руководитель Сведбанка Райнер Мюллер?Ханке в сопровождении свиты из юристов. Оба банкира приходили с интересными предложениями: Тимонькин не прочь продать портфель проблемных кредитов, Мюллер?Ханке – весь банк целиком.
40-летний Лагун – покупатель номер один на банковском рынке Украины. За последние три года его структуры приобрели кредитные портфели Укрпромбанка, УкрСиббанка и Сведбанка номинальной стоимостью более 17 млрд гривен, а в конце 2012-го взяли под полный контроль Кредитпромбанк с активами 12,5 млрд гривен.
Если бы руководителям крупных банков лет пять назад сказали, что они будут выстраиваться в очередь к Лагуну в надежде что-то ему продать, они бы только посмеялись. В октябре 2008 года Дельта Банк с активами 4,8 млрд гривен по этому показателю занимал 36-е место. Укрсоцбанк находился на четвертой позиции, а его активы были больше, чем у Дельты, в восемь раз. Сведбанк был крупнее банка Лагуна в четыре раза.
С учетом последних приобретений активы Дельты превысят 44 млрд гривен. Это выводит банк на пятое место в Украине по размеру бизнеса. Нам не удалось найти в странах Восточной Европы другой банк, который бы вырос после кризиса в девять раз. Лагун ничего сверхъестественного в этом не видит. «Банки продаются по цене от доллара до половины капитала, – разъясняет он. – Таких возможностей для роста и развития не было с начала 1990-х. Необходимо использовать».
Николай Лагун родился и вырос…На месте этих строчек в биографии банкира пробел. Не то что Google, даже хорошие знакомые Лагуна не знают, где его малая родина и когда поздравлять его с днем рождения. «В паспорте написано, что я родился в Киеве, – все, что сообщает о своем детстве банкир. – День рождения 16 февраля 1973 года». Два хорошо знающих Лагуна финансиста слышали другую версию. «Николай однажды обмолвился о глухом селе в Черниговской области, куда даже дороги нет», – рассказывает один из них.
Карьеру банкира Лагун начинал в валютном департаменте ВАБанка. «Худощавый, коротко стриженый паренек с военной выправкой. Очень вдумчивый, – описывает Лагуна его первый руководитель Ярослав Колесник, в 1994–1996 годах заместитель председателя правления ВАБанка. – Был немного замкнутым, держал дистанцию».
Откуда у молодого банкира короткая стрижка и военная выправка? В начале 1990-х Лагун три года проучился на разведфакультете Киевского высшего общевойскового командного училища имени Фрунзе. «Не столько хотел стать разведчиком, сколько считал, что там дадут качественное образование», – объясняет он. Заканчивал Лагун уже Киевский национальный экономический университет: он быстро смекнул, что в независимой Украине финансисты будут более востребованы, чем разведчики. Колесник вспоминает, что Лагун быстро освоил нюансы работы валютного дилера и стал очень неплохо зарабатывать.
Устроившись казначеем в Укрсоцбанк, Лагун получил намного больше, чем деньги. А именно – связи с влиятельными людьми и преданную команду. В конце 1990-х контроль над Укрсоцбанком перешел к структурам амбициозного Валерия Хорошковского. Лагун быстро нашел общий язык с новым владельцем.
По словам Тимонькина, возглавившего Укрсоц в 2001 году, Лагун фактически стал доверенным лицом Хорошковского. «Я мог делать хороший результат, очень хороший и уникальный, – вспоминает Лагун. – Чтобы я добился таких показателей, меня нужно было замотивировать. Акционер это почувствовал». «Коля умел находить общий язык и дружить со всеми, кто мог быть полезен, – говорит Тимонькин. – Он мог позвонить любому из руководителей или казначеев полусотни крупнейших банков и договориться о фондировании. Определенно – лучший казначей, с которым я работал». Хорошковский оценил способность Лагуна добывать деньги даже в самой тяжелой ситуации и в 2002 году передал ему более 10% акций Укрсоцбанка. Хорошковский не нашел времени ответить на вопросы Forbes.
Два года спустя Лагун стал миллионером. Виктор Пинчук заплатил за Укрсоцбанк около $250 млн. «Я купил банк по очень высокой цене, все крутили пальцем у виска», – рассказывал Пинчук в феврале 2011 года в интервью Forbes. При новом владельце Лагун был заместителем Тимонькина, но задерживаться на этой работе не собирался. Пинчук готовил Укрсоц к продаже, а Лагун не видел себя наемным менеджером в банке с западным капиталом. «Мы знали, что от прихода иностранцев ничего хорошего ждать не стоит: они же космонавты», – смеется Виталий Масюра, который возглавлял в Укрсоце международное направление. К тому времени вокруг Лагуна сплотилась команда молодых финансистов, у него был стартовый капитал более $20 млн и хорошие отношения с двумя очень влиятельными и богатыми людьми. Что еще требуется для успешного стартапа в Украине?
«В 2005 году Николай как-то зашел и сказал: «Будем заниматься потребкредитованием. Знаешь, что это такое?» – вспоминает председатель правления Дельта Банка Елена Попова, работавшая в середине нулевых замом Лагуна. – Я ответила: «Конечно, знаю», – и пошла смотреть в Google». На идею создать банк-монолайнер, сфокусированный на потребительских кредитах, Лагуна натолкнул его работодатель. Пинчук познакомил Лагуна с одним из руководителей фонда прямых инвестиций Delta Private Equity Partners Кириллом Дмитриевым. Незадолго до этого Delta продал американской GE Consumer Finance российский ДельтаБанк с рекордным для того времени мультипликатором – 4,3 капитала. Столь высоко оцененный российский банк специализировался на выдаче кредитных карт и потребкредитов.
То, что работает в России, должно сработать и в Украине, рассудил Лагун. Старшие коллеги разводили руками. «Я довольно скептично отношусь к однопродуктовым банкам, плюс у Укрсоцбанка был плохой опыт на рынке «потребов», – говорит Тимонькин. Лагун пропустил все советы мимо ушей. Пару месяцев он тренировался на клиентах кредитного союза «Фаворит», который приобрел у розничной сети «Фокстрот». «Бизнес был кривоватый, совсем не технологичный, без стратегии, – вспоминает Масюра, работающий теперь первым зампредом совета директоров Дельта Банка.
Над стратегией нового банка думали недолго. «Сделали copy-paste с Русского Стандарта», – признается Лагун. Российский банк привлекал дешевые займы за рубежом и выдавал кредиты на бытовую технику под 100% годовых. Никаких затрат на отделения: только точки в торговых центрах. То, что у детища Лагуна такое же название, как и у российского банка, которым занимался Дмитриев, – чистая случайность. Чтобы ускорить регистрацию, Лагун купил почти готовую банковскую лицензию у группы «Приват», где новое кредитное учреждение значилось как Дельта Банк. В феврале 2006-го НБУ зарегистрировал банк с уставным капиталом 60 млн гривен. Во время регистрации бизнес-плана произошел курьезный случай. Инспектор НБУ отказалась визировать документ, предусматривающий семикратный рост гривневых активов за три года. «Мы, скрипя зубами, переписали план, а через год активы Дельты превысили миллиард гривен», – вспоминает Попова.
Большинство банков, работавших тогда на розничном рынке, концентрировались на более «благородных» продуктах – ипотеке и автокредитовании. Но прямые конкуренты были и у Лагуна: потребительским кредитованием занимались Правэкс-Банк, ПриватБанк и Надра, одновременно с Дельтой на украинский рынок вышел Русский Стандарт. Детищу Лагуна хватило двух лет, чтобы оторваться от большинства конкурентов и получить четверть рынка. Преимуществом Дельты была скорость. Реклама банка обещала, что решение о кредите будет принято прямо в магазине за 20 минут. Цифру взяли с потолка. На собрании директоров Лагун спросил руководителя IT-отдела, способна ли их система обработать информацию за 10 минут. Тот отрицательно покачал головой. «Тогда двадцать», – безапелляционно заявил Лагун.
Первые девять месяцев работы Дельта готова была давать деньги почти любому украинцу, у которого есть паспорт и идентификационный код. Лагун объясняет, что это часть стратегии. «Изначально мы понимали, что нужно как можно быстрее составить профиль платящего клиента. Взять его было негде: мы были первым монолайнером, – продолжает Лагун. – Требовалось максимально открыть шлюзы и принять риски».
Для такой агрессивной политики 60-миллионного капитала было недостаточно. Два финансиста рассказывают, что Лагун одолжил несколько десятков миллионов долларов у Пинчука, но и их хватило всего на пару месяцев. Готовность украинцев покупать «утюги и чайники» под 60–90% годовых превзошла все ожидания. «Мы с Николаем Ивановичем взяли две гитары, написали презентацию и поехали в Лондон выступать перед инвесторами», – шутит Масюра. Deutsche Bank оценил украинских «гитаристов» и предоставил Дельте $20 млн. «Деньги пришли 30 сентября 2006 года вечером, – вспоминает Лагун. – Если бы не они, 1 октября нам было бы нечем кредитовать». До конца года Масюра и Лагун привлекли на Западе еще $130 млн.
Дельта держала шлюзы открытыми девять месяцев. За это время ее услугами воспользовались тысячи недобросовестных заемщиков. В 2007-м доля проблемной задолженности в портфеле банка составляла 11,3%. «По 7% кредитов мы не получили даже первого платежа, – рассказывает директор по рискам Марчин Фиглус. – Это очень много». В банке сформировали опергруппу из 60 человек, которые занимались взысканием задолженности. Самых злостных должников обрабатывала коллекторская компания CCG, созданная в 2006 году Лагуном и Дмитриевым.
Лагун уверяет, что контролировал ситуацию. К середине 2007-го у Дельты появилась скоринговая программа, позволившая существенно сократить выдачу кредитов кому попало. Впрочем, лишь на умную систему в банке не полагались. Для кредитных менеджеров разработали двухнедельный курс, на котором их учили не только правильно оформлять кредитные заявки, но и выявлять поддельные паспорта, а также отличать криминальные татуировки.
Качество кредитного портфеля пошло на поправку, перед кризисом неоплаты первого платежа снизились до 1,2%, а проблемная задолженность – до 3,1%.
В бурно растущий банк начали наведываться иностранные инвесторы. По словам Масюры, крупная европейская банковская группа в середине 2008 года оценила Дельту в семь капиталов, или почти в $800 млн. Лагун запросил восемь капиталов, и сделка не состоялась.
За год до кризиса Лагун проявил дальновидность, спасшую его банк от краха. За считанные месяцы Дельта кардинально изменила источники финансирования. Если во второй половине 2007-го 70% пассивов банка составляли валютные кредиты, то спустя 12 месяцев на внешние заимствования приходилось лишь 30% пассивов, оставшуюся часть занимали гривневые депозиты. Чтобы привлечь деньги граждан, Лагун открыл десятки отделений и предложил очень высокие ставки по вкладам в гривне. Когда курс доллара вырос на 60%, Дельте оставалось выплатить иностранцам всего $10 млн. Что заставило его так поступить? Лагун, пожимая плечами, отвечает, что неизбежность девальвации была очевидна любому нормальному финансисту.
Претензии Лагуну предъявили не западные кредиторы, а партнеры по бизнесу.
В феврале 2007 года на киевской конференции Ренессанс Капитала бывший глава правления корпорации «Интерпайп» Игорь Ярославцев заявил, что Дельта Банк принадлежит структурам Пинчука. Банкир и пресс-служба «Интерпайпа» в тот же день опровергли эту информацию. Бывает ли дым без огня? В феврале 2012-го Дмитриев сказал Forbes, что де-факто Лагун владел только 30%-м пакетом, а 70% принадлежали фонду Icon Private Equity. Основным инвестором Icon считается Пинчук. «Договор с Лагуном был составлен по английскому праву, – сообщал Дмитриев. – У нас в залоге были 100% банка». По версии Лагуна, Icon наряду с Пинчуком был одним из кредиторов Дельты, и накануне кризиса задолженность перед ними достигала около $100 млн.
В 2009 году Пинчук потребовал погасить долг. Банк продолжал генерировать небольшую прибыль, но сумма в $100 млн была для него неподъемной. «Лагун весь 2009-й кормил Пинчука и прочих местных кредиторов завтраками, – рассказывает финансист, знакомый с ситуацией в Дельта Банке. – Не отказывался платить, но и деньги не отдавал». Лагун этот эпизод не комментирует. Позже собственник «Интерпайпа» предложил конвертировать часть долга в капитал банка, Лагун отказался. Тогда, по словам инвестбанкира, Пинчук в разы повысил ставку по кредиту. Лагун рассчитался только в 2010 году. В феврале 2011-го Пинчук говорил Forbes, что никакого отношения к Дельте уже не имеет. По одной из версий, в зачет долга Лагун отдал акции страховой компании «Оранта» и коллекторской компании ССG. «Были уплачены все пени, проценты, штрафы – все до копейки», – подчеркивает один из бывших менеджеров Дельты. Однако отношения банкира с олигархом оказались испорчены. На свой 50-летний юбилей в Куршевеле Пинчук Лагуна не пригласил. Юлии Чеботаревой – ближайшей соратнице Пинчука и жене Лагуна – пришлось идти на праздник одной.
В 2010 году Лагун объявил Поповой и Масюре, что Дельте пора становиться универсальным банком. На первый взгляд, странное решение. Потребительское кредитование, на котором специализировалась Дельта, оставалось самой живой темой, и многие универсальные банки пытались развить это направление. Ипотека замерла, автокредитование сократилось в четыре раза, корпоративных заемщиков больше интересовала реструктуризация старых, а не получение новых кредитов.
Смена стратегии Дельты не была связана с проблемами. Лагун увидел уникальную возможность, как он говорит, «купить время». «В нормальной ситуации на таком конкурентном рынке, как Украина, мне понадобились бы годы, чтобы выдать десятки тысяч ипотечных и автокредитов и переманить к себе корпоративных клиентов, – разъясняет Лагун. – После кризиса появилась возможность купить клиентов, причем очень недорого». Лагуна не пугало, что банки продают только проблемные кредиты. С такой задолженностью в Дельте научились хорошо работать, коллекторский отдел разросся до 200 человек, готовых «зазвонить» недобросовестных заемщиков до истерики, а там и затаскать по судам. Риск-менеджмент также был отлажен: доля кредитов, по которым не было даже первого платежа, упала по сравнению с 2007-м на порядок – до 0,7%.
Входной билет в корпоративный сектор Лагун купил в середине 2010 года вместе с восьмимиллиардным кредитным портфелем рухнувшего Укрпромбанка. Впрочем, «купил» не совсем точное слово. Нацбанк, проводивший ликвидацию Укрпрома, оценил этот портфель в 3,1 млрд гривен. Дельта приняла на себя обязательства выплатить данную сумму Нацбанку в течение пяти лет, а взамен получила портфель Укрпрома. В конкурсе участвовал еще и Platinum Bank, но победил Лагун. «НБУ убедился, что Дельта Банк умеет работать с возвратом долгов, и посчитал, что он может делать эти операции на больших объемах, какие были в Укрпромбанке», – объясняет бывший председатель НБУ Владимир Стельмах.
Все оказалось сложнее, чем предполагал Лагун. База данных Укрпрома была в отвратительном состоянии, график платежей по клиентам отсутствовал. Специалисты могли видеть только имя заемщика, сумму кредита и остаток задолженности. Большинство заемщиков Укрпрома не обслуживали кредиты полтора-два года. Дельта, никогда до этого не работавшая с залоговыми кредитами и корпоративными заемщиками, дополнительно наняла 90 коллекторов. Чтобы стимулировать компании платить, банк предлагал им списать свыше 40% долга. «Моей клиентке при долге по решению суда в $260 000 сначала предложили закрыть все за $200 000, а потом за $145 000», – рассказывает старший партнер адвокатской компании «Кравец и партнеры» Ростислав Кравец. Учитывая, что портфель достался Лагуну с дисконтом более чем в 60%, он мог себе позволить такие скидки.
Впрочем, главную роль в работе с портфелем Укрпрома сыграли не коллекторы, а лично Лагун. Вместе с портфелем Укрпрома Дельта приобрела весьма непростого должника – группу «Приват». У банка оказались в залоге заправки ANP по кредитам на сумму около 5 млрд гривен. В начале 2011-го эта задолженность была закрыта. Как удалось убедить Игоря Коломойского? Лагун, расплывшись в улыбке, отвечает: «Договорился». «По истечении двух лет мы в целом довольны покупкой портфеля Укрпрома», – резюмирует Масюра.
Чтобы поставить приобретение активов на поток, Лагуну нужны были живые деньги. В отличие от НБУ, коммерческие банки не дают отсрочку на пять лет, к тому же быстрый рост Дельты требовал миллиардных вливаний в капитал. В середине 2011 года Лагун привлек очень состоятельного партнера в лице американской Cargill. Продовольственный гигант получил 30% акций банка. «Партнерство с Cargill позволило перейти в другую лигу бизнеса и открыло новые возможности, – убежден Лагун. – Мы получили большой объем фондирования, сильное плечо, четкую стратегию». Не обошлось без скандала. Icon оспорил вхождение Cargill в капитал Дельты и получил от Лагуна компенсацию. Как сказал представитель Icon, претензий к Дельта Банку у фонда больше нет. Спор урегулирован.
С Cargill в качестве партнера Лагун приступил к скупке кредитных портфелей. В конце 2011-го ему достались ипотечные кредиты УкрСиббанка на 6,5 млрд гривен с дисконтом около 80%. УкрСиббанк продешевил, радуются в Дельте. «Портфель оказался неплохой», – отмечает Фиглус. По его словам, продажу инициировал головной офис BNP Paribas, не разобравшись толком в ситуации. «Меня от акционера отделяют два этажа, а рисковиков УкрСиба – тысячи километров и десятки людей: каждая цепочка добавляет свои страхи», – объясняет Фиглус.
Работая с должниками по ипотечным кредитам, Лагун придерживался той же тактики, что и с корпоративными заемщиками Укрпрома: не выжимать максимум, а заполучить лояльного клиента. «Мы предлагаем неплательщикам гасить не 100% кредита, а 80% или даже 40%, – рассказывает Лагун. – Мы купили с дисконтом 80%, так что можем себе это позволить». Куда важнее, чтобы клиент остался с Дельтой. «Заемщики из этих сегментов (ипотека и автокредиты. – Forbes) «живут» с банком пять–десять лет, – продолжает Лагун. – Платят проценты, покупают другие продукты банка».
В прошлом году Лагун приобрел розничные кредиты Сведбанка на 2,5 млрд гривен и Кредитпромбанк угольного магната Виктора Нусенкиса. Сделка по покупке всего Сведбанка (активы – 5,6 млрд) на завершающей стадии. Лагун присматривается к Universal Bank (активы – 9,3 млрд гривен).
Не слишком ли быстро растет Дельта Банк? «Мы понимаем, что не мешало бы притормозить, но пока окно возможностей не закрылось, нужно покупать», – рассуждает Масюра. Главный риск сегодня – это проблемы сверхбыстрого роста, признает Лагун, но ситуация, по его словам, под контролем. «У нас есть четкое понимание, как и что мы будем делать. Есть детальный план, распределено, кто за что отвечает», – уверяет он. И вообще, слухи о всеядности Дельты преувеличены: в 2012-м Лагун изучал около 15 банков, выставленных на продажу, но приобрел только один. Во всех остальных случаях его не устроило соотношение цены и качества.
«Снимаю шляпу перед идеями Николая Лагуна. Он четко знает, чего и как хочет добиться, – констатирует основательница группы компаний ICU Валерия Гонтарева, принимавшая участие в продаже Кредитпрома. – У Лагуна есть все шансы создать крупнейший коммерческий банк в стране». По словам самого финансиста, он не страдает гигантоманией и к лидерству в рейтингах не стремится. «Я хочу много, очень много зарабатывать, а для этого нужны большие масштабы», – говорит он.
«У него есть шестое чувство», «банкир с чуйкой», «чувствует ситуацию до кончиков пальцев» – вот далеко не полный перечень характеристик, которыми награждают Лагуна коллеги. В ходе двухчасового интервью банкир более 20 раз повторил выражение «я чувствовал». Вопрос, как удавалось чувствовать, что в 2006-м нужно создавать монолайнер, в конце 2007-го – отказаться от иностранных займов, после кризиса – менять стратегию и покупать кредитные портфели, а в 2012-м – приобретать банки целиком, заставил Лагуна ненадолго задуматься. «Я очень плотно нахожусь в банковской системе, но при этом стараюсь смотреть не под ноги, а на два-три года вперед, – ответил банкир. – Тогда многие вещи становятся очевидными».
Леся Войтицкая, Forbes.ua
